ในปี 2545 ฉันได้รับการสัมภาษณ์จากหัวหน้าเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานรัฐบาลสหรัฐฯ ที่สำคัญซึ่งกำลังพิจารณาแต่งตั้งฉันให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าเจ้าหน้าที่สารสนเทศ หลังจากออกจากตำแหน่ง CIO ในรัฐแคลิฟอร์เนียเมื่อ 2 ปีก่อน ฉันจะกลายเป็น CIO ของรัฐคนแรกที่เข้าร่วมในชุมชน CIO ของรัฐบาลกลาง
ในระหว่างการสนทนาของเรา หลังจากรอบคัดเลือกที่จริงใจ เราก็จริงจัง ข้าพเจ้าเล่าว่าข้าพเจ้าได้มีโอกาสตรวจสอบเอกสารเกี่ยวกับตำแหน่ง บทบาท หน้าที่ องค์กร งบประมาณ และอื่นๆ และได้พูดคุยกับผู้บริหารหน่วยงานอื่นหลายแห่ง แล้วฉันก็มาถูกจุด
ฉันบอกบุคคลหมายเลขสองในอาคารว่าฉันคิดว่ารูปแบบการกำกับดูแล CIO
ของหน่วยงานนั้นไม่ใช่สภาพแวดล้อมที่นำไปสู่ความสำเร็จ ฉันอธิบายว่ามันเป็นเรื่องปกติของตำแหน่ง CIO ของภาครัฐจำนวนมาก เช่น รัฐบาลกลาง รัฐ และท้องถิ่น งานดังกล่าวมีความรับผิดชอบมหาศาล แต่มาพร้อมกับพนักงาน ทรัพยากรที่จำกัด ความรับผิดชอบด้านงบประมาณด้าน IT ขององค์กร และที่เลวร้ายที่สุดคือไม่มีหน่วยงานดำเนินการหรือสายสัมพันธ์ที่รายงานโดยตรงต่อเลขานุการ ตามที่กำหนดไว้ในพระราชบัญญัติ Clinger-Cohen ปี 1996
อย่างไรก็ตาม ฉันได้สรุปการประเมินที่สำคัญของฉันด้วยการร้องขอ หากฉันรับตำแหน่ง ฉันจะสามารถกำหนดแผนสำหรับการพิจารณาอย่างจริงจังเพื่อยกเครื่องรูปแบบการกำกับดูแล CIO ที่อ่อนแอในปัจจุบันของหน่วยงานที่จะส่งเสริมสภาพแวดล้อมสำหรับความสำเร็จที่เราทุกคนต้องการได้หรือไม่
Insight by Maximus: การมีข้อมูลเพียงปลายนิ้วจะมีความสำคัญหาก
เป็นข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม ในแบบสำรวจพิเศษของ Federal News Network เราถาม feds เกี่ยวกับความพยายามของหน่วยงานของตนในการเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นข่าวกรองที่นำไปปฏิบัติได้ ซึ่งจะนำไปสู่การบริการที่ดีขึ้น
คำตอบนั้นรวดเร็ว “เลขที่.”ฉันชื่นชมน้ำใสใจจริงและความกระชับ แต่เนื้อหานั้นไม่ได้รับการต้อนรับ การสนทนาแย่ลงจากที่นั่น และไม่จำเป็นต้องพูดว่าฉันจะไม่ย้ายกลับไปวอชิงตัน ดี.ซี. ในเร็วๆ นี้
ฉันนึกถึงตอนนั้นตอนที่ฉันได้รับสิทธิพิเศษอย่างสูงและได้รับเกียรติอย่างสูงจากบ็อบ แซมซั่น ซีไอโอแห่งรัฐนิวยอร์กในรายการ วิทยุของฉัน เมื่อเร็วๆ นี้
ผมรู้จัก Bob ตั้งแต่สมัยเป็น CIO รุ่นแรกในแมสซาชูเซตส์ ตอนที่เขาอยู่กับ IBM นานก่อนที่เขาจะก้าวเข้าสู่ภาครัฐในฐานะ CIO ของ Gov. Andrew Cuomo ในปี 2560
ดังที่เห็นชัดว่าดีขึ้นหรือแย่ลง ฉันเป็นผู้สนับสนุนอย่างแข็งกร้าวต่อโมเดลการกำกับดูแล CIO ที่เข้มแข็ง ไม่ว่าจะเป็นในบทบาทของฉันในฐานะอดีต CIO ในสองรัฐและประธานสมาคมแห่งชาติของ CIO แห่งรัฐ; หรือในรัฐบาลกลางของฉันที่มีส่วนร่วมในสภาผู้บริหารของสำนักงานความรับผิดชอบของรัฐบาล (GAO) ด้านการจัดการข้อมูลและเทคโนโลยี
รูปแบบการกำกับดูแลนั้นพูดง่ายๆ คือ CIO ของรัฐบาลในทุกระดับไม่สามารถทำงานด้วยอำนาจตามนโยบายเท่านั้น พวกเขาจะต้องมีทั้งนโยบายและอำนาจในการดำเนินงานที่จะประสบความสำเร็จ และบ่อยเกินไปที่ไม่ได้เป็นเช่นนั้น
เกี่ยวกับนิวยอร์ก รู้สึกสดชื่นที่ได้ยินจาก CIO ที่นำโมเดลดังกล่าวไปใช้ในโพดำโดยการรวมศูนย์ข้อมูล 53 แห่งไว้ในศูนย์หลักและศูนย์สำรองหนึ่งแห่ง ระบบอีเมล 27 ระบบในแอปพลิเคชันระดับองค์กรเดียว และถ่ายโอนพนักงานกว่า 4 พันล้านดอลลาร์และพนักงาน 4,000 คนจาก 47 หน่วยงานไปยังสำนักงานบริการเทคโนโลยีสารสนเทศแบบรวมศูนย์แห่งใหม่
นั่นคือสภาพแวดล้อมสู่ความสำเร็จขณะที่ฉันครุ่นคิดเกี่ยวกับการพัฒนาโมเดลการกำกับดูแล CIO ของภาครัฐเหล่านี้และอื่นๆ ในระหว่างการประชุม National Association of State Chief Information Officers (NASCIO) เมื่อเร็ว ๆ นี้ในซานดิเอโก ฉันสงสัยว่าโมเดล CIO ที่ประสบความสำเร็จนั้นถูกนำมาใช้ในระดับรัฐบ่อยกว่าที่ หนึ่งของรัฐบาลกลาง
